对话中南大学湘雅医院院长孙虹:解读多元化办医战略思路

发布日期:2018-10-10 14:41:53   阅读次数:1045次

如果不能建立大型公立医院与社区医疗机构之间实质性的、有效的纵向合作网络,就不能实现真正意义上的分级医疗和双向转诊,“新医改”就不会获得成功。

——孙虹

 

记者:湘雅医院与不同背景的资本合作,举办不同性质的医院,是否因为受到国家多元化办医政策的鼓舞?

孙虹:答案是肯定的。国家实行多元化办医的决定坚定了湘雅走出去的决心。特别是去年年底出台的58号文件,是一个更加明朗的信号。

国家鼓励多元化办医的主要目的,就是要利用社会资本满足我国日益扩大的医疗市场总量的需求;要在全国形成适当的竞争环境,改变公立医院一家独大、“皇帝女儿不愁嫁”的局面;达到提高公立医院管理水平、改善服务品质、盘活现有的优质医疗资源,最终缓解“看病难”。我认为,“多元化办医”策略应该比较稳健地推进。尤其是对公立医院的改制和重组,必须十分审慎,有完整的法律法规和配套政策,有严格的论证和财务、会计制度作为保障,否则,势必导致国有资产的流失和被恶性侵吞。最好是,优先鼓励国内外和境内外有办医经验的大型医院管理团队和良性资本进入,在中国大陆办几家高水平、成规模的医院;同时激发现有大型公立医院的竞争意识,让高水平公立医院参与其中,形成一个规范有序的良好开局。

记者:能否描绘一下你眼中的多元化办医格局?

孙虹:当公立医院在总医疗服务规模的占比缩小到60%~70%,而且另外有20%左右为大规模、高水平、良性运营的综合医院时,可以考虑公立医院的改制与重组。在这种情况下,运转不良的医院才有可能被运转良好的医院或医院集团吞并。而不至于出现运转不良的医院被更加糟糕的管理者接管的尴尬局面。

到那时,国家可按照区域医疗规划的原则在不同地域全额或重点支持几家大型公立医院,以确保其实行低价(或免费)服务和规范化经营,同时适当引入绩效工资杠杆激励医院的管理者提高运营效率。用这类医院确保人人可以享受比较公平的、基本的医疗服务,而对其他医院则完全放开实行市场化管理,让有支付能力和有高端服务需求的人群流向社会资本举办的医院,政府对这些医疗机构只是监督其依法执业和按章纳税。这样一来,政府不需投入过大的资金,即可解决基本医疗的问题,同时也满足了社会不同阶层对医疗服务的不同需要。

记者:公立医院投身多元化办医的先决条件是拥有独立法人身份。它的实现有赖于公立医院改革。你如何理解公立医院改革与多元化办医的关系?

孙虹:根据卫生部等国家五部委《关于公立医院改革试点的指导意见》,多元化办医是公立医院改革的内容之一。

公立医院改革主要有三个关键内容:一是在整个医疗服务体系中,建立大型公立医院与基层医疗机构的分工协作机制,利用大型公立医院的技术实力帮助基层医疗机构提高医疗服务水平,同时也提高大型公立医院的运行效率,这是湘雅医院参与多元化办医的动因和政策依据之一;二是改革公立医院的运行体制和机制,特别是要明晰公立医院的所有权和经营权,理顺法人治理结构,明确在新的法人治理结构中公立医院院长的责任、权利和义务。只有这样,公立医院才能深入参与多元化办医;三是尽快推进公立医院院长职业化。我国大型公立医院动辄上千张病床,2000张病床以上者不在少数;既是技术密集型、又是劳动力密集型;既是类似企业的经济实体,又是集医疗、教学与科研为一体的高技术部门,同时也是谁都能进出的公共场所,管理难度可想而知。而且,全年资金流量数十亿,成本控制和财务、会计压力也十分巨大。这样一个“摊子”靠“聪明的医生——兼职院长”领导医院高效率运转的只可能是少数个案。在当前新的形势下,只有具有职业水平和全职岗位的院长,才能在纷繁复杂的医疗市场竞争环境下领导医院不断发展壮大。现在,医院院长的职业化已开始受到国家重视,国家卫生部、中国医院协会等社团组织举办了不少高水平的院长培训项目,对提高公立医院的管理水平起到了重要的作用。

记者:您怎样看待“新医改”?您认为,医改成功的关键在哪里?湘雅目前的探索对湘雅医院的医改之路有怎样的意义?

孙虹:首先,什么叫改革?我个人认为,只有触及到体制和机制,带来两者的实质性改变并产生明显效果的活动才叫改革。如果这样定义改革,回顾“新医改”已经进行的三年试点,在“新医改”方案提出的四大体系中,公立医院的改革是最名符其实的改革,当然也是最难的。

现在的大型公立医院接诊了很多常见病、多发病患者,占用了有限的优质医疗资源。同时,很多公立医院虽然通过提高运营效率降低了平均住院日(全国平均水平约12天),但在当前基层医疗机构技术水平普遍偏低的情况下,病人的全部诊疗过程必须在医院完成,平均住院日降到一定程度(如8天)便很难再实现突破了。而在美国的大型医院,平均住院日一般为4~5天。我国的大型医院要想在病床使用效率上获得更大的突破,只能主动帮助基层医疗机构提高水平,使之具有诊治一般轻症病人和安全、正确地处理住院治疗后康复期病例的能力,实现区域范围内有效的双向转诊。这就是国家提倡的城市医院与农村∕社区医院的分工合作机制。

如果大型公立医院与社区医疗机构形成互动,患者在围手术期、急性期由公立医院负责诊疗;住院三五天后,患者病情稳定,便转回社区医疗机构。这样一来,公立医院的工作效率可以提高一倍,净利润率可能会增加几个百分点。湘雅医院一年的营业额是20多亿元,增加一个百分点,便是2000多万元。与此同时,社区医疗机构的水平也可以因为大型公立医院的帮扶和诊疗经验的增加而得到提高。最终形成“社区首诊、分级医疗和双向转诊”的良性循环,百姓的“看病难”问题才有可能得到较大程度的改善。

所以说,如果不能建立大型公立医院与社区医疗机构之间实质性的、有效的纵向合作网络,就不能实现真正意义上的分级医疗和双向转诊,“新医改”就不会获得成功。这也是湘雅医院走出去合作办院的主要目的之一。特别是距离湘雅医院本部最近的长沙泰和医院,与本部位于同一条主干道上,相距仅二十分钟车程,很容易与本部形成这样的分级医疗和双向诊疗格局。我们也可以通过这种可控的合作,探讨医院间分工合作的管理模式。

限于政策条件,湘雅医院现在与外部的合作仍然优先采取托管的形式,或者由中南大学资产经营公司参股,我们只负责经营管理。尽管如此,我们走出湘雅的围墙,利用社会资本办医,不但可提高自身的活力和运行效率,也能将湘雅医院这种沉淀百年的优质医疗资源更广泛、更深入地辐射到湖南省内外的乡村和社区,并从中探索出一条符合我国国情的公立医院改革创新和高效管理之路。


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